一些指标可以用来让人们知道他们是如何向目标前进的。一个优秀精益企业的老板在车间里张贴改善指标，让所有员工都能看到这些指标。在一两年前，这种方法可能不合适，或者可能不容易理解这些指标。但是经过几年的改善，这是目前很多企业需要的，有助于他们关注一些具体的改善话题。经过几年的运作，改善活动的可视化可以作为改善能力因进步而减弱或自满的预警信号。

当然，任何一个先进的精益企业都会说他们已经这么做了，但是说到现场的测试，当被问到“你上一次询问团队成员的改善意见是什么时候？”只有最优秀的改善人才会回答“今天”。这是持续保持改善最明显、最直接、最快的方法。

问:“谁没参加？”就像质量、安全、服务改善空间很多一样，总会有需要全面参与改善的人。有些小团队可能因为各种原因或者看似不合适的角色而被忽视，包括门卫、保安、清洁工，或者临时工。但是，恰好这些人往往能看到别人错过的东西，他们也有时间去思考一些新的想法。同时，管理者在教别人如何实施改善的时候，也需要从基层做起。所以请让全体员工参与改善。

可以说改善就是“做”，一种方法或者一种练习，类似于柔道、合气道或者剑道等一些武术。武术的“守-断-留”步适合在这里开辟自己的方法。首先，保持或持有老师教的改善形式。一旦掌握了这些，就可以突破这些方法，重新改变，找到适合自己或者自己企业的方法。然后让自己远离老师教的方法，创造自己的方法。所以改善是指跟随标准方法一段时间，掌握并适应这种方法，最后提炼出自己的改善方法。

维持改善的终极考验是培养改善导师，让他们去培训，去教别人。